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2013年我加入了一家国内A股生物工程企业,任职子公司HRBP。入职时,子公司2012年员工流失率是57%,当时行业均值约23%,2015年我离开的时候,子公司的人员流失率是19%,如何做到的呢?

答案是,人才获取源头是关键,用全新的招聘思维赋能业务发展。

01、7+3项目,用全新招聘思维赋能业务发展

背景分析

集团属于高科技生物工程公司行业,年销售额约14.5亿元,净利润4.5亿元,其中所负责下属子公司年销售额度1.2亿,员工约100人,由于业务高速发展,员工一直处于高速流失状态,在2012年度流失率达到了57%,深入了解后得知背后主因有:

子公司缺乏人才选拔的标准;

面试过程凭感觉;

试用期无管理;

组织氛围过于压抑;

部分流失严重部门一线业务主管在管人带队伍方面能力有所缺失。

方案设计

经过多轮会议沟通、复盘推演,与分管业务部门一把手、一线经理达成方案共识后,于2014年9月正式在子公司试运行《7+3人才招聘责任制》。

任务包含:

由人力资源部门牵头推动人才评估体系的建立,为保证人才招聘的质量能够有效体现,试推行7+3人才招聘责任制,其中最重要的一条:

经人力资源部初试推荐,用人部门复试通过,经总经理签字核准并进入试用的员工,如若在试用期内发生员工离职情况,归属部门主管承担70%责任,人力资源部主管负责人承担30%责任,按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准,其中一个月内离职内不做处罚(称为保质期),超过一个月按标准处罚。

赋能业务:面试官开展结构化行为面试法培训,优化面试流程、试用期管理;梳理子公司任职资格标准、能力素质模型,通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典,绘制人才画像;

组织氛围:开展新员工总经理见面会、月度全体员工大会、团队年中拓展培训、员工转正述职、午餐分享会、每月一赞、内部游学参观、技术专题研讨会、总裁奖评定活动等;

权利责任对等:将合适的人放在合适的位置上,在7+3项目实施过程中,针对长期处于流失率较高的部门主管,阶段性优化、调整了部分业务一线主管的位置;

调整面试轮次:由原来2轮(过于简单),调整为专员级及以下为3轮,主任级及以上4轮,部分岗位采用交叉面试(如销售类、项目类、经理级及以上岗位),选派上下游相关业务面试官参与面试。

赋能结果

2014年9月提出并试行《7+3人才招聘责任制》人才招聘解决方案,试行6个月后获得上级高度赞赏和评价,后被各大事业部借鉴实施。最终实现子公司年度人力流失率由2012年的57%,持续年度下降,2014年36%,2015年19%(被动优化8%),成为集团所属14家子公司中人才流失率最低、试用期保有率最高的子公司。

关于7+3人才招聘责任制项目实践的几点分享

作为一名HRBP,经常看到各行业HR讨论HRBP这个话题,言语中感觉到多数同仁对于HRBP这个工具可谓又爱又恨,总结下来原因不外乎有:

热衷三支柱建设,没有将工作重心更好地服务业务、支撑业务;

没搞清HRBP到底是什么,HRBP不是职位,而是思维和能力;

搞不清楚HRBP代表谁的利益,BP两头都很难做人;

HRBP自身专业能力缺乏,无法真正提供方案咨询与交付;

业务一把手、业务一线经理对人力资源工作不重视。

这次赋能项目后,我总结了一些HRBP的实践感悟,要点如下:

(1)客户思维,HRBP一切工作的出发点和目的必须围绕业务开展,当客户的需求发生了变化时,怎样能够让人力资源的重点工作跟它匹配起来,这是一个非常重要的问题。

(2)想尽一切办法参与业务。这是从事HRBP工作不争的共识,但又是很多HRBP无法跨越的基础的门槛,对于业务理解,最为重要的一点,能不能用业务的语言和业务伙伴直接对话,有了群众基础,才会擦出信任的火花。

(3)HR自身专业提升,如何赋能业务伙伴管人带队伍,俗话说打铁还需自身硬,如果专业上没有二把刷子,很难赢得业务部门的认可。HRBP的能力框架也非常简单:HR+B+P。HR指专业知识/技能;B指业务敏锐度;P指伙伴与影响力。缺一不可,相辅相成;

(4)工具不要高大上,最重要的是接地气,做实事,能否为业务创造价值。尤里奇提出的三支柱模型很美好,但现实中又有多少家企业能够实践呢,每家企业推行HRBP实践的背后的背景不一样、需要解决的问题也不同;

(5)在HRBP实践中取得一线业务主管、事业部一把手支持很有难度,个人过往经验总结:在对上沟通过程中,HRBP思维、格局非常重要,能否站在公司角度、老板角度思考问题,用专业赢得认可,用思维赢得支持,用行动赢得信任。

HRBP的前途是光明的,道路是曲折的,未来是美好的,现实是残酷的。但相信残酷是暂时的,胜利将属于敢于折腾、敢于实践、愿意拼搏的HR们。

我怎样通过招聘赋能,将员工流失率降低30%